Организационное построение корпоративных структур в газовой отрасли

Мировые тенденции организационного строительства производственно-коммерческих структур имеют определенные тенденции. Большинство крупных транснациональных корпораций (ТНК) мира, к которым относится и ОАО "Газпром", в организационном смысле не являются полностью монолитными, управляемыми из единого центра (штаб-квартиры) компаниями.

4

В общем случае ТНК имеют очень сложную корпоративную структуру и представляет собой выступающую под единой торговой маркой бизнесгруппу.^[55] Обычно группа состоит из материнских и дочерних фирм, имеющих различную взаимодополняющую друг друга специализацию: производственных компаний, финансовых и холдинговых компаний, инжиниринговых и сервисных фирм, коммерческих компаний и торговых домов и их зарубежных филиалов и представительств, связанных договорными отношениями с сетью независимых агентов, дилеров и дистрибуторов. С учетом поставщиков и обслуживающих фирм и организаций, в том числе обслуживающих банков, юридических фирм, информационных агентств, университетов и др., образуется бизнес-конгломерат зависимых и независимых юридических лиц, связанных интересами долгосрочного стратегического сотрудничества. При этом речь идет не о строительстве многоступенчатой иерархической управленческой пирамиды, наоборот, современные организационные структуры стремятся к "упрощению" с целью гиб-

кого реагирования на запросы рынка и максимального приближения к клиенту.

По определению каждая из компаний, входящих в бизнес-группу, .0 представляет собой самостоятельный бизнес различной степени доходности,

но обязательно прибыльный. Вхождение же компаний в бизнес-группу многократно снижает их уязвимость, поскольку позволяет при развитии опираться на совместные ресурсы, в том числе уникальный для данной группы "ноу-хау" успешного бизнеса. Имеющиеся на сегодняшний день корпоративные структуры возникли, естественно, в результате эволюции в условиях конкурентной борьбы.

действующих компаний требуемого профиля.

Следует отметить, что концентрация капитала в реальной практической деятельности происходит часто в форме слияний и поглощений (правда в законодательстве нет термина "поглощение"). В России этот процесс законом регламентирован, однако практика работы Федеральной антимонопольной

- службы Российской Федерации и арбитражных судов свидетельствует: законодательство о слиянии и поглощении акционерных обществ неэффективно. На практике желаемый экономический результат чаще достигается иными, более дешевыми, не правовыми способами.^[56]

Так, аудиторская компания PricewatrhouseCoopers (PwC) систематически публикует свои исследования рынка слияний и поглощений. Например, в Центральной и Восточной Европе начиная с 2001 года, Россия признана бес• спорным лидером и по объему (6 млрд, долларов), и по количеству подобных

сделок (237).^[57] В 2002-2004 годах ситуация в этой сфере практически не изменилась, так как российская экономика сегодня стоит на пороге консолидации. По итогам 2004 года издательским домом Коммерсант было проведено исследование на тему: "Сделки года", где были перечислены семь самых спорных, семь самых сомнительных и семь самых неудачных коммерческих мероприятий в российской экономике. В этом рейтинге представлены сделки (очень похожие на слияния и поглощения), объем которых измеряется миллиардами долларов США.^[58]

Вообще, слияния и поглощения часто представляют собой непреодолимый соблазн для руководителей различных компаний, в том числе и корпораций. Слияния и поглощения часто несут за собой обещание "покупки готового знания" (приобретение новых способностей без необходимости самому производить перемены) и увеличения размера компании (и, тем самым, ее конкурентоспособности).

В данном случае очень полезно воспользоваться терминологией естествознания: слияние или поглощение — это вторжение инородных тел, идей

и ценностей. Практика показала, что поглощая конкурента, который составляет 25% вашего размера, вы подвергаетесь вторжению, равному 25% вашего нынешнего населения. Слияние 50/50 с чужеродным партнером означает ф вторжение, равное 50% для каждого из партнеров. При таких пропорциях

многие слияния и поглощения сильно превышают порог терпимости обоих партнеров. Так, голландский профессор Майкл Портер проанализировал 2700 слияний и поглощений, произведенных 33 ведущими компаниями США за 36 лет (1950-1986). По данным его доклада, опубликованного в 1987 году, доля неудачных (т.е. окончившихся расставанием) слияний и поглощений составляет от 50 до 75%. В другом докладе, опубликованном в журнале "Есопо'tf

misch-Statistische Berichten", этот показатель равен 60%,⁷°

А вот что по этому поводу пишет один из ведущих западных социологов: "Я хорошо знаком с несколькими людьми, вовлеченными в слияние двух банков в Нидерландах. Слияние произошло 20 лет назад и моим знакомым сейчас за 60. Тем не менее, они прекрасно помнят, кто из заставших слияние служащих работал в другом банке. Для них другой банк до сих пор представляет инфекцию, которая так и не была полностью ассимилирована"⁷¹.

Ниже мы предлагаем провести "конструирование и монтаж" высоко■ эффективной корпоративной структуры на основе некой рациональной

модели, которую следует построить исходя из возможностей и "миссии" существующих в нефтегазовой отрасли предприятий и бизнесструктур в том состоянии, в котором они сейчас находятся.

Руководствуясь единым замыслом и критериями эффективности бизнеса, попробуем последовательно, шаг за шагом построить устойчивую корпорацию "снизу вверх", опираясь на три "кита": реформирование и реструк0

⁷⁰ Michael Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May - June 1987, 43-59; Ecomomisch-Statistische Berichten, 11 March 1988.

⁷¹ Ари де Гиус. Указ раб. С. 177.

туризацию предприятий в прибыльный бизнес; выделение общих функций для совместного эффективного обслуживания объединяемых предприятий; последовательную "расшивку" узких мест и "заполнение" брешей.

Такую "непотопляемую" транснациональную "газовую компанию" и предлагается создать на основе объединения дочерних организаций.

Опыт "Газпрома" показывает, что принципиально это возможно. Более того, имеются апробированные инструменты для выполнения этой задачи. Даже в условиях высокой стоимости заемных средств и нехватки собственного оборотного капитала ныне имеются сотни примеров успешного преобразования предприятий старого образца" в прибыльные рыночно4

ориентированные корпорации с использованием современных инструментов управления (выработка рыночной стратегии, управление по результатам, анализ "затраты-выгоды", концентрация (ресурсов на прорывных направлениях, реинжиниринг бизнес-процессов, создание потенциала саморазвития организации и др.).

Уже "отшлифована" комплексная технология вывода промышленных предприятий из кризиса посредством их реформирования и реструктуризации. Она универсальна, применима практически на любом отечественном предприятии и дает устойчиво воспроизводимые результаты, делая предприятие инвестиционно-привлекательным.

Сформируем стратегические цели проектируемой корпорации на базе газодобывающей отрасли.

Формирование стратегических целей новой компании необходимо начать с разработки миссии и структурирования целевых установок по основным направлениям: организационные, рыночные, производственные, социальные, финансовые. На первом этапе целевые установки формулируются в категориях "качественной" шкалы, затем качественные оценки переводятся в "количественные".^[62]

Миссия корпорации: удовлетворение нужд промышленности, транспорта, агропромышленного комплекса, жилищно-коммунального хозяйства и населения России и стран СНГ в качественной и недорогой продукции с высоким экспортным потенциалом.

Организационные цели:

- воссоздание крупномасштабного планового управления газодобывающей отраслью на новых принципах с использованием современных рыночных инструментов: стратегического планирования, бизнес-планирования, управления проектами;

- внедрение современных стандартов управления и общей корпоративной культуры; создание эффективной системы управления активами дочерних организаций корпорации; внедрение эффективных систем управления финансовыми и материальными потоками, "прозрачных" для менеджмента, владельцев и внешних инвесторов; внедрение интегрированных корпоративных систем управления;

- устранение излишней конкуренции посредством создания согласованной сквозной номенклатуры продукции и эффективного управления ассортиментом, включая концентрацию на начальном этапе на позици-

ях с коротким производственно-коммерческим циклом; выработка согласованной ценовой политики, строящейся на общих принципах;

возможность маневра финансовыми и иными ресурсами, их конценф трация на приоритетных направлениях при управлении инвестиционным

процессом, совместный доступ к сырьевым и кредитным ресурсам, а также к госзаказу, госзакупкам, госгарантиям под заемные средства, инвестиционным налоговым кредитам, предоставляемым государственными органами;

- экономия средств и концентрация ресурсов при осуществлении объединеиием общих для дочерних организаций ключевых функций, определяющих качество и конкурентоспособность продукции (проведение НИОКР, внедрение новых видов продукции и технологий, патентная и лицензионная работа; внешнеэкономическая деятельность; рыночная и научно-техническая информация; снабжение, сбыт, маркетинг, реклама и "продвижение" продукции, включая послепродажное обслуживание; повышение квалификации и тренинг персонала, планирование карьеры перспективных руководителей);

- эффективная защита общих интересов и создание безопасной бизнессреды для дочерних организаций (юридическая защита; грамотный внешний и внутренний аудит; инициирование разработки и принятия необходимых законодательных и нормативно-правовых актов и др.

Рыночные цели:

- повышение доли денежных средств, получаемых в оплату за произведенную продукцию;

- " сдвиг" к рынкам "конечного потребителя" посредством снижения доли полупродуктов в общем объеме выпускаемой продукции и выполнения

* проектов "подключ"; '

- контроль рынков по всему ассортименту газовой продукции в странах СНГ и вытеснение иностранных конкурентов;

- завоевание заметной доли на определенных сегментах мирового рынка газовой продукции;

Производственные цели:

0 - оптимизация загрузки имеющихся производственных мощностей;

- повышение эффективности управления производством и создание системы гибкого реагирования на запросы рынка;

- создание комплексной системы управления издержками производства, в том числе в целях снижения энергоемкости конечной продукции;

- внедрение систем управления качеством, включая экологические аспекты выпускаемой продукции и применяемых технологий, их сертификация по международным и другим стандартам, признаваемым ведущими национальными и международными органами и организациями в сфере газодобывающей отрасли;

- техническое перевооружение отрасли, обновление основных производственных фондов, внедрение автоматизированных производственных линий.

Социальные цели:

- выплата реальных дивидендов по акциям при гарантии доходов основным акционерам не ниже имевшихся до объединения с последующим ростом в соответствии с достигнутыми объединением финансовоэкономическими результатами;

повышение заинтересованности высшего менеджмента в результатах деятельности дочерних организаций за счет наделения их акциями устойчивой и прибыльной бизнес-структуры (долгосрочное стимулирование) и соразмерного вознаграждения управленческого труда ключевых руф ководителей (текущее стимулирование);

- рост моральной и материальной заинтересованности наемного персонала в результатах труда; обеспечение пакета социальных гарантий, включая программу жилищного строительства; создание целостной системы управ-

ления и развития персонала, включая подготовку и переподготовку кадров, планирование карьеры перспективных руководителей и специалистов;

- конкуренция с коммерческими фирмами на рынках труда за

ф высококвалифицированных работников дефицитных рыночных специальностей (специалистов по финансовому анализу и планированию, маркетологов, логистиков, специалистов по разработке бизнес-планов, прогнозированию жизненного цикла продукции, управлению проектами и др.);

- использование "интеллектуального капитала" и опыта "старых" специалистов путем создания высокооплачиваемых рабочих мест в высокоэффективных научно-практических учреждениях рыночного типа, т.е. консультационных и инжиниринговых фирмах, образующих собственную инфраструктуру развития объединения; разработка специальных целевых программ и привлечение ведущих вузов и бизнес-школ страны, а также зарубежных учебных заведений к подготовке и переподготовке руководителей и специалистов для корпорации; организация их стажировок на ведущих предприятиях объединения и за рубежом.

Финансово-экономические цели;

- получение и увеличение прибыли, достаточной для устойчивого

® и высокорентабельного функционирования дочерних организаций и корпорации в целом, для обеспечения ее развития в соответствии с поставленными рыночными, производственными и социальными целями;

- доведение рентабельности и других финансово-экономических показателей деятельности входящих в корпорацию дочерних организаций до целевых значений;

- разработка и реализация эффективных финансово-экономических

ф схем при планировании прибылей и осуществлении налоговой политики;

- увеличение стоимости акций дочерних организаций на внутреннем рынке не менее чем в два раза в течение двух лет, котировка корпоратив-

ных акций объединения на фондовых рынках стран СНГ; в перспективе котировка корпоративных акций на зарубежных фондовых рынках.

Политические цели:

ф - создание авторитетной и представительной организации такой "весовой категории", которая могла бы на равных организовывать взаимодействие с региональными властями и активно влиять на промышленную политику Правительства России и стран СНГ

Сформулируем принципы, этапы, формы и механизмы объединения.

Принципы объединения. Принцип приобретения преимуществ - основной принцип участия в объединении - в результате объединения заинтересованные стороны не должны пострадать, а, напротив, должны получить ощутимые преимущества.

Принцип общих стратегических целей - долгосрочные цели развития объединения в целом и входящих в него дочерних организаций должны быть общими. В структуре объединения должен быть орган, обеспечивающий полный цикл стратегического управления дочерними организациями.

Принцип единообразия систем управления дочерними организациями и общей корпоративной культуры - управление организацией должно быть рыночным как в смысле адекватной организационной структуры, так и обеспечения таких функций, как маркетинг и сбыт, управление финансами, управление издержками и качеством. Менеджмент всех дочерних организаций должен владеть одинаковым понятийным аппаратом, говорить "на одном языке" и владеть самыми современными управленческими технологиями и инструментами, включая интегрированные системы управлеф ния. В частности, это означает, что должностные обязанности, например

финансового директора, так же, как число и сфера компетенции подчиненных ему служб, должны быть идентичными во всех дочерних организациях.

Принцип управления по результатам - последовательное ориентирование всей системы управления дочерними организациями, мотивирование менеджмента и персонала на достижение запланированных корпоративных целей (рыночных, финансово-экономических и иных) с учетом изменений внешней среды.

Принцип подобия - финансово-экономические и производственные показатели деятельности дочерних организаций должны достичь запланированных "стандартных" значений (контрольных цифр). Сильное отклонение показателей от "стандартных" значений должно быть компенсировано принятием комплекса мер, включая механизм взаимной поддержки (технического содействия). Методы достижения наилучших из достигнутых показателей должны тиражироваться, а их значения стать новым стандартом для всех дочерних организаций в рамках объединения.

Принцип концентрации усилий на прорывных направлениях последовательное применение философии автономной бизнес-единицы как на уровне освоения конкретного нового вида продукции, так и на уровне организации крупномасштабной кооперации предприятий по

'W выпуску ассортиментной группы в рамках стратегической бизнес-единицы.

Стратегическая бизнес-единица вертикальной интеграции включает разработку месторождений, добычу и поставку газа, разработчиков и дизайнеров, производственные мощности, маркетинговый центр, дилерскую сеть, инжиниринговые и сервисные фирмы для реализации и послепродажного обслуживания, в том числе:

- стратегическая бизнес-единица "Добыча и поставка газа" - выпуск I всей номенклатуры (единого ряда) общего и специального назначения, освоение новых перспективных видов продукции. Обеспечение деятельности других

стратегических бизнес-единиц, сторонних потребителей;

- стратегическая бизнес-единица "Системы безопасности и ограничения доступа" - разработка и выпуск комплектующих и реализация систем заказчикам "под ключ" силами специализированных фирм. Целевой сегмент рынка: офисные и коммерческие здания;

- стратегическая бизнес-единица "Вертикальный транспорт и средства механизации" - транспортные средства, емкости, цистерны для производственных, коммерческих и жилых помещений. Целевой сегмент рынка: предприятия, жилищный сектор, офисные и коммерческие здания;

- стратегическая бизнес-единица "Газодобывающее оборудование". Целевые сегменты рынка - автосервис, строительство, население;

- стратегическая бизнес-единица "Электротехническая продукция для ТЭК" - насосы, вентили с электроприводом, оборудование для бензоколонок;

- стратегическая бизнес-единица "Газовые приборы" - приборы промышленного, коммунального и бытового назначения. Доведение качества до мировых стандартов и освоение новых видов продукции; стратегическая бизнес-единица "Малая энергетика" - разработка, изготовление, продажа, инжиниринг, монтаж и послепродажное обслуживание дизельных и газовых генераторов, микротурбин, ветровых элеектростанций, мини-ГЭС и др.

Принцип "избавления от балласта" - выделение бесперспективной для эффективного бизнеса части активов и освобождение от нее (продажа, консервация, выделение для использования по другому назначению).

Общая схема, формы и механизмы объединения, этапы преобразования. Начальное состояние: независимые предприятия отрасли, выпус4 кающие пересекающуюся" номенклатуру продукции и страдающие практически от одинаковых болезней (нехватка оборотного капитала, высокие издержки производства, низкая доля денежных средств в расчетах по произведенной продукции и т.д.), с неадекватными новым экономиче-

ским условиям организационной структурой и системой управления при практически утраченной инфраструктуре развития отрасли.

Планируемое конечное состояние: холдинг (конгломерат взаимосвязанных прибыльных бизнесов, объединенных в стратегические бизнесединицы по направлениям), обеспечивающий полный производственнокоммерческий цикл выпуска всей номенклатуры газодобывающей продукции. Холдинг имеет всю "необходимую инфраструктуру для обеспечения саморазвития и реализации функций, включая стратегическое планирование, услуги по организационному строительству и внедрению эффективных систем управления, разработку новой продукции, техническое перевооружение, каналы распределения, услуги по послепродажному обслуживанию и др.

Этапы преобразования. Предварительный этап - организационнотехнический. На этом этапе создается ассоциативное объединение "Сообщество реформирования газодобывающей отрасли", основанное на добровольном членстве юридических или физических лиц (типа совета директоров при Департаменте газодобывающей промышленности) в форме некоммерческого партнерства при участии юридических и физических лиц) или ассоциации (при участии только юридических лиц) по законодательству РФ о некоммерческих организациях, регистрируемое в Минюсте РФ.^[63]

Сообщество в лице своих органов управления распоряжается Фондом формирования и реструктуризации газодобывающей отрасли, источником образования средств которого являются членские взносы участников, а также поступления от взаимозачетных операций, реализации "неликвидов", "непрофильной" собственности и иные не запрещенные законода-

тельством поступления. Прибыль, полученная в результате деятельности Сообщества, не подлежит распределению между его участниками, а полностью направляется на достижение уставных целей.

Основная задача Сообщества на этом этапе - подготовка учреждения "Газодобывающей компании", для чего Сообщество выступает в качестве заказчика выполняемых независимыми консультантами работ по рыночной оценке акций объединяемых предприятий и организаций и формированию уставного капитала компании.

Оценка осуществляется в соответствии со следующими критериями:

- объемы реализации профильной продукции;

- доля организации на соответствующем рынке;

- размер производственных и иных издержек;

- оценка бизнеса;

- стоимость активов и их загруженность.

На основе полученных данных при согласии учредителей независимые консультанты приступают к формированию уставного капитала газодобывающей компании.

Сообщество участвует в уставном капитале компании оцененными "интеллектуальным капиталом", управленческими "ноу-хау", иными материальными активами.

В дальнейшем, на втором этапе формирования газодобывающей компании, основная задача Сообщества - создание и постоянная модернизация инфраструктуры развития компании.

Основной этап формирования газодобывающей компании формирование и реструктуризация входящих в объединение дочерних организаций.

С организационной точки зрения холдинг должен иметь не застывшую, а постоянно развивающуюся корпоративную структуру. Ее эволюция должна привести к "естественному" конгломерату устойчивых взаимо-

связанных бизнесов. Критериями для создания адекватной организационной структуры в конечном итоге служат итоговая эффективность и прибыльность бизнеса,⁷⁶

Таким образом, реформирование и реструктуризация будут осуществляться: "вверх" - посредством создания "инфраструктуры развития", обеспечивающей общие функции, в том числе стратегического планирования; "по горизонтали" - посредством формирования устойчивых хозяйственных альянсов - стратегических бизнес-единиц; а также "вниз" - через разукрупнение предприятий с выделением дочерних и зависимых компаний.

В начале второго этапа нужно сосредоточить основные усилия и организационные ресурсы на трех основных направлениях: на финансовом выздоровлении дочерних организаций, реструктуризации их балансовых активов (собственности) и на построении новой системы управления и основе единой "сквозной" идеологии управления бизнесом как для корпорации, так и для отдельной дочерней организации.

Ключевые задачи этапа:

- оформление распределения собственности (акций) в общей структуре бизнес-группы;

- формирование распределенной системы управляющих воздействий; структурирование денежных потоков, центров формирования прибыли и затрат; мотивация участия в бизнес-группе ключевых персоналий (высших менеджеров).

Ht ⁷⁶ См.: Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. 1 Под ред. Ю.Н.Каптураевского. СПб.: Питер, 2001. 512 с.; Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.; Черемных О. Стратегическое управление холдингом: как организовать его правильно? // Босс. 2003. № 11 и др.

Вариант кардинального реформирования и реструктуризации дочерних организаций корпорации газодобывающей отрасли может быть реализован через:

- выделение материнской компании, владеющей контрольным пакетом акций дочерних организаций и проводящей их реструктуризацию (разделение на полезную" и "бесполезную" части) с целью выделения средств на сформирование и техническое перевооружение отрасли;

- управляющей компании, осуществляющей управление всеми видами хозяйственной деятельности на основе единой идеологии, а так же стратегические преобразования.

Завершающий этап (эволюционный). В результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльных бизнесах, т.е. на различных уровнях и центрах управления компанией.

Рассмотрим направления и формы работ по обеспечению реализации общих функций газодобывающей корпорации.

По определенным направлениям в рамках корпорации совместная деятельность может быть организована на основе целевых и комплексных программ. Программы целесообразно создавать как для "закрытия" проблем, общих для всех организаций компании, так и для достижения определенных целевых показателей в долгосрочной перспективе. Программа может и не преследовать конкретных коммерческих целей, а служить механизмом улучшения общего состояния дочерних организаций, создания стратегических научно-технических заделов на будущее, обеспечения роста конкуф рентных преимуществ.

Программы разрабатываются в плановом и инициативном порядке и утверждаются органами управления корпорацией в соответствии с установленными процедурами. Программы, предусматривающие обеспечение необ-

ходимыми ресурсами, представляют собой развернутое представление повестки дня, политики и целенаправленной деятельности корпорации по определенному направлению. К таким программам могут относиться:

ф - целевая программа развития людских ресурсов, включая формирование кадрового резерва руководителей высшего и среднего звеньев в соответствии с едиными квалификационными стандартами, общими аттестационными процедурами и личным рейтингом руководителя;

- целевая программа по социальной защите и предоставлению социальных благ для администрации и персонала дочерних организаций, включая улучшение жилищных условий;

- целевая программа по созданию эффективного управления издержками дочерних организаций, включая снижение энергопотребления и издержек денежного вращения в рамках компании;

- комплексная программа развития инновационного потенциала и технического перевооружения, в том числе проведение НИОКР силами дочерних и сторонних организаций, а также независимых экспертов;

- целевая программа внедрения автоматизированных систем управления производственно-коммерческой деятельностью дочерних организаций корпорации, включая управление финансами и налоговыми отчислениями;

- целевые программы внедрения систем управления качеством продукции и управления качеством окружающей среды по международным стандартам, включая международную сертификацию продукции, производства и применяемых технологий с целью повышения экспортного потенциала дочерних организаций;

комплексная программа коммерциализации бизнес-идей и инновациф онных разработок;

- комплексная программа взаимного страхования инновационной и инвестиционной деятельности дочерних организаций;

- иные подобные программы по другим направлениям деятельности, признанным руководящими органами корпорации приоритетными.

Программы должны поддерживать и взаимодополнять друг друга, ф поэтому управление ими должно быть скоординировано по целям, срокам,

ресурсам и т.д.

В частности, социальная программа должна поддерживать программу развития персонала, обеспечивая возможность "глубокого маневра" людскими ресурсами в региональном аспекте. Это позволит, например, обеспечить приемлемое жилье и "социальный пакет" для необходимых организации квалифицированных специалистов, долговременное командирование управленцев, проявивших себя в качестве "антикризисных менеджеров", закрепление в дочерних организациях "золотого фонда" работников.^[64]

Цели программ должны соответствовать стратегическим целям корпорации. К примеру, программа коммерциализации бизнес-идей и инновационных разработок может послужить "инкубатором" будущих стратегических бизнес-единиц - устойчивых коммерческо-производственных альянсов организаций, обеспечивающих полный жизненный цикл продукции определенной ассортиментной группы.

В идеальном варианте программы должны окупаться и быть прибыльными, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Так, участие в программе "Малая энергетика для городов и поселков России", предполагает не только значительное снижение постоянных затрат на газ, но и получение прибыли на инвестированный капитал при продаже изготавливаемого в ее рамках оборудования.

Поскольку дочерние организации расположены на конкретной терри< тории, и аходящейся под юрисдикцией региональных и местных властей,

программы должны быть "увязаны" с существующими региональными программами экономического оздоровления. В этом случае появляется возможность организации эффективного сотрудничества с территориальной

£ администрацией и интеграции программ корпорации с программами администрации с целью доступа к целевым региональным ресурсам, получению налоговых и иных льгот, реструктуризации задолженности организаций в бюджет и внебюджетные фонды, что многократно повышает реализуемость программ корпорации.

В качестве меры переходного периода предлагается разделить функции управления собственностью корпорации, сосредоточив их в материнской компании (будущая штаб-квартира корпорации), и функции хозяйственной деятельности, возложив руководство ею на управляющую компанию. В конечном итоге в результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльных бизнесах, т.е. на различных уровнях и центрах управления газодобывающей компании.

Один из путей создания эффективной заведомо низкорисковой

*

бизнес-структуры - концентрация активов всех объединяемых дочерних организаций в собственности материнской компании. Основная функция материнской компании - эффективное управление собственностью газодобывающей компании.^[65]

Управляющая компания также находится в собственности материнской компании, обеспечивая достижение целей корпорации на основе эффективного управления работающими активами и неся все риски хозяйства венной деятельности.

Основные задачи и функции материнской компании:

- инвентаризация и оценка активов; обеспечение "прозрачности" состояния активов и их движения для руководства, собственников и кредиторов;

Ф - выделение работающих активов и сдача их в аренду управляющей

компании, бизнес-единицам и различным подразделениям корпорации, а также третьим лицам с целью получения арендной платы не ниже, чем покрытие налога на имущество;

- выделение неработающих активов из основных средств, подготовка их к консервации, передаче или продаже;

- в ыделение неработающих оборотных активов (фондов, долей в совместных предприятиях, сверхнормативного оборудования, сверхнормативных запасов, неликвидов и др.) для реализации;

- формирование программы работ и бюджета, необходимых для поддержания работающих активов.

Первоочередные меры:

- инвентаризация и оценка с точки зрения выгодности всех материальных и нематериальных активов с разделением их на работающие и неработающие, прибыльные и убыточные;

* - перегруппировка "работающих" активов для обеспечения деятельности эффективных производственных, сбытовых, сервисных, инжиниринговых и других бизнес-структур, входящих в стратегические бизнес- единицы;

передача всех неработающих активов в одно-два специализированных дочерних организации для: сохранения консолидированного баланса; продажи, передачи, сдачи в аренду и консервации; использования вырученных средств для погашения кредиторской задолженности; целевого по• пол нения оборотных средств.

Материнская компания получает за использование собственности фиксированные суммы до выхода на безубыточность и долю маржинальной прибыли после выхода на безубыточное функционирование.

Назначение, основные функции и задачи управляющей компании. Управляющая компания создается для эффективного управления всеми видами хозяйственной деятельности с целью получения положительных

Ф финансовых результатов деятельности газодобывающей компании на

начальном этапе и обеспечения конкурентоспособного развития в перспективе. В ведении управляющей компании находятся стратегические бизнесфункции, т.е. управление ассортиментом, финансовыми и материальными потоками и руководящими кадрами.

Для осуществления производственно-коммерческой деятельности, функционирования и развития корпорации управляющая компания создает стратегические бизнес-единицы - автономные или квазиавтономные устойчивые группы организаций, осуществляющих скоординированный выпуск определенной ассортиментной группы продукции, ее сбыт и послепродажное обслуживание. В стратегические бизнес-единицы входят наиболее "продвинутые" организации по производству определенного вида продукции, чьи производственные мощности максимально загружаются, а также организации близкого профиля, на основе которых с учетом их местоположения строится дилерская сеть для данной ассортиментной группы. В рамках стратегических бизнес-единиц организуются также структуры, поддерживающие и обслуживающие ее деятельность, к примеру, специализированный маркетинговый центр, финансово-расчетный центр, агентская сеть. Стратегические бизнес-единицы, предназначенные для выпуска новых, ранее не производившихся видов продукции, также включают центры новых разработок, в дальнейшем развивающиеся в самостоятельные коммерческие инжиниринговые, консультационные и дизайнерские фирф мы, проводящие НИОКР и пускающие продукцию в производство. Такие

стратегические бизнес-единицы возникают в результате выполнения соответствующих программ.

Главная задача управляющей компании - реализация разработанной стратегии, т.е. программы изменений и плана реформирования, обеспечивающих финансовое оздоровление дочерних организаций.

Руководство управляющей компанией - нанятые профессионалы, чье вознаграждение зависит от финансовых результатов ее деятельности.

Основные задачи и функции управляющей компании (см. табл.2.1):

Таблица 2.1

Распределение функций в корпорации

- согласованное управление корпоративными финансовыми и материальными потоками, обеспечение их "прозрачности" для верхнего уровня руководства, собственников и кредиторов;

- разработка, контроль исполнения и корректировка стратегии развития корпорации;

- реализация технологии управления по целям на всех уровнях;

Ф - реинжиниринг и комплексное управление полным циклом бизнеспроцессов;

- создание и реализация комплекса механизмов, обеспечивающих резкое повышение реализуемости стратегии, программ развития (реалистичное планирование, учет и контроль, система мотивации на результат, управление производством "под заказ", делегирование ответственности и полномочий, организация и методический контроль массовой переподготовки управленческого персонала и т.д.);

- своевременное выявление и устранение диспропорций ("узких мест") в области снабжения, маркетинга и сбыта, финансов, кадров, в производстве и др., исключение как монополизма, так и избыточной конкуренции, обеспечение конкурсности в снабжении, продажах, производстве и др.;

- управление стратегически важными программами (освоение новых рынков, крупные договора с долгосрочными корпоративными партнерами, создание и продвижение новых "прорывных" видов продукции и др.);

- управление развитием (изменениями), определение инвестиционной политики и контроль ее реализации;

- управление руководящими кадрами дочерних организаций, определение политики развития персонала и контроль ее реализации;

- активизация инициативы дочерних организаций и их подразделений, делегирование ответственности и полномочий, организация механизма их взаимодействий на договорной основе.

• Дочерние организации полностью выполняют решения управляющей компании по приоритетным корпоративным договорам и программам, работая с ней по принципу технологического конвейера, и полностью автономно принимают все решения по прочей продукции с отчислением не-

большой доли от прибыли. Управляющая компания определяет с учетом предложений дочерних организаций; стратегию конкурентной борьбы и ценовую политику; поиск клиентов, договора, продажи, сбыт обеспечиваются самими организациями (с отчислением договорной доли маржинальной прибыли или вьручки).

В снабжении, сбыте, маркетинге, управлении финансами дочерние предприятия могут пользоваться услугами соответствующих подразделений управляющей компании, но могут организовать собственные подразделения или устраивать тендер и вести, например, альтернативные закупки. Основными регуляторами являются договора и экономические механизмы

W

(внутренние цены, система стимулирования и т.д.). При нарушении заранее прописанных приоритетных требований управляющая компания может после соответствующего рассмотрения спорных вопросов советом директоров (наблюдательным советом) использовать административные меры, вплоть до смены руководства организации. Генеральный директор, его первый заместитель и главный бухгалтер дочерней организации назначаются управляющей компанией.

Приведем несколько существенных рекомендаций по вопросу формирования организационных структур;

- управленческие решения, связанные с внедрением той или иной организационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформирует положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджмента компании в убытки;

- задаче разработки организационной структуры в компании должен

ф быть присвоен статус приоритетной. Без этого выстроить полноценную систему управления и внутреннего контроля в компании практически невозможно. Нужно помнить, что наличие не до конца отработанного документа с

описанием оргструктуры предпочтительнее, нежели его полное отсутствие;

документы, устанавливающие организационную структуру компании (чаще всего Положение об организационной структуре), должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровней управления холф дингом, показывать административную, функциональную и методическую

подчиненность звеньев управления, описывать основные функции структурных единиц;

- в управляющей компании холдинга должно быть назначено ответственное лицо, координирующее действия по разработке и внесению изменений в организационные структуры;

на управляющую компанию холдинга целесообразно возложить разW

работку внутрифирменного стандарта по формированию организационных структур. Документ как минимум должен устанавливать: формат изложения информации на ее носителях; закрытый перечень внутренних правоустанавливающих документов, описывающих оргструктуры, компетенцию органов управления всех уровней по разработке оргструктур и принятию по ним решений; порядок внесения изменений; приоритеты по статусу документов с описанием оргструктуры.^[66]

Вернемся к "Газпрому" и посмотрим, как соотносятся наши разработки с '* реорганизацией управления в данной корпорации. Главной целью начального

этапа реорганизации три года назад было повышение эффективности работы головной компании за счет централизации товарных и финансовых потоков, а основной задачей - совершенствование структуры управления, регламентных процедур и системы бюджетирования на уровне головной компании. Теперь "Газпром" переходит ко второму этапу реформирования - повышению эффективности работы Общества как вертикально-интегрированной копании и оптиф мизации структуры управления основными видами деятельности на уровне до-

черних организаций. Иными словами, "Газпром" в скором времени должен совершить окончательный переход от концерна к высокоэффективной корпорации.

Налом ним, концерн — это форма договорного объединения предприятий на основе общности интересов (например, единой сбытовой политики). Он характеризуется рыхлой структурой и большой самостоятельностью входящих в него организаций. Все это было свойственно "Газпрому" в 90-е годы.^[67] Теперь финансовые и товарные потоки компании консолидированы и можно говорить о "Газпроме" как холдинге.

Традиционные определения холдинга отражают, как правило, его финансово-юридическую сущность. Холдинг (от англ, holding - владеющий) это акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления господства и контроля над ними.^[68]’ По законодательству Российской Федерации холдинговая компания - это компания, более 50% уставного капитала которой составляют ценные бумаги других эмитентов и иные финансовые активы.^[69]

В отличие от концерна, в холдинге дочерние структуры не проводят самостоятельной политики, а их работа жестко подчинена единой стратегии, разработанной головной компанией. Справедливости ради следует отметить, что "Газпром" в последние годы сумел этого добиться.

Перед компанией поставлена задача стать еще более прозрачной и оптимизировать свою структуру за счет юридического разделения основных видов деятельности?³

ф Представляется, что каждая "дочка" должна заниматься своим основным

делом, иметь одну функцию, не распыляя силы и средства на смежные, а уж тем более непрофильные виды деятельности. Для этого необходимо создать внутри корпорации ряд крупных предприятий, отвечающих за тот или иной вид деятельности: геологоразведку, добычу газа, переработку углеводородов, транспортировку, подземное хранение и сбыт. Реорганизация структуры "Газпрома" должна стать приоритетным для компании. Сегодня уже централизован сбыт жидких углеводородов. Большая часть сетей низкого давления объединены в "Регионгазхолдинг". На следующем этапе целесообразно консолидировать все распределительные газопроводы, подземные хранилища газа выделить из транспортных организаций и передать стопроцентной "дочке" — "Подземгазу". Добычу нефти и конденсата, на наш взгляд, следует объединить под крышей "Газпромнефти", энергетические активы сконцентрировать в "Газпромэнерго".

Для сокращения непроизводственных затрат и повышения прозрачности работы дочерних обществ следует отделить социальные объекты от основных производств. При этом "дочки", в первую очередь градообразующие, создадут специальные организации, которые будут заниматься социальным направлением. ''Газпром" уже давно продает школы, детские сады, клубы, жилье на баланс субъектов Федерации и органов местного самоуправления. Но эта работа осложняется противодействием местных руководителей, которые жалуются на отсутствие бюджетных средств, необходимых для содержания данной инфраструктуры.

41 Транспортные организации "Газпрома" должны заниматься только своими непосредственными обязанностями, а все непрофильные активы следует

⁸³ Тэлль Р. На горизонте - вертикаль // Трибуна. 2004. 28 июля. С.5.

вывести из их состава. Цель этих преобразований - снять все вопросы на прокачку. Когда все издержки понятны и абсолютно прозрачны, с объективной стоимостью транспортировки согласятся все участники рынка. Нужно отметить, что бухгалтерское разделение издержек в газотранспортных организациях имеет место уже сейчас. Теперь должно произойти юридическое разграничение по видам затрат.

О том, как это может происходить, можно понять на примере самой крупной транспортной "дочки" - "Тюментрансгаза" (ТТГ). В 90-е годы этой компании работать было очень трудно: потребители платили за газ не живыми деньгами, а бартером, поэтому компании не хватало свободных средств. Живые деньги шли только на выплату налогов и заработной платы, задолженность по которой доходила до восьми месяцев. Тогда из своего состава ТТГ вывел ремонтные, транспортные, строительные, наладочные предприятия. Работая в комплексе с ними, трудный период был пережит. Сейчас ситуация изменилась. ТТГ последние два года получает прибыль. Сегодня ТТГ вполне готов вывести из своей структуры подразделения, оказывающие сервисные услуги (строительство, транспорт, ремонт и наладку оборудования). Начавшаяся после этого конкуренция неизбежно приведет к снижению затрат и повышению качества. Некоторые сферы уже сейчас функционируют в рыночных условиях, В частности, только 33% ремонтно-строительных работ для нужд компании осуществляют ее филиалы. Большую часть заказов исполняют сторонние организации.

А вот в отношении ремонтных структур ситуация не столь однозначна. Они обслуживают только ТТГ и совершенно не работают на рынок. Поэтому их целесообразно выделять в самостоятельные предприятия в самую последнюю очередь, а может быть, учитывая важность ремонта для нормального функциоф нирования системы, они могут остаться в структуре ТТГ.

Несмотря на то, что ТТГ постоянно передает социальные объекты муниципалитетам, у компании их осталось достаточно много - на общую сумму 1,8 млрд, рублей. Эти структуры не вошли в уставный капитал организации, они

находятся за балансом, но в управлении ТТГ. Необходимо отметить, что в момент их перевода госструктурам произойдет увеличение затрат ТТГ, так как российское законодательство требует передавать объекты только после их капитального ремонта, поэтому ТТГ придется потратить значительные дополнительные средства.

Таким образом, управление дочерними организациями в ОАО "Газпром за последние 15 лет реформирования российской экономики постоянно развивалось и совершенствовалось. Здесь можно выделит, как минимум, три основных этапа:

1. До 1999 г. - управление дочерними организациями характеризовалось слабым контролем за осуществлением долгосрочных финансовых и иных имущественных вложений в корпорации.^[70]

2. С 1999 г. по 2003 г. - создается регламент по осуществлению долгосрочных финансовых и иных имущественных вложений в системе ОАО "Газпром"; совершенствуется контроль за эффективностью данной деятельности; создаются условия для более эффективного управления долгосрочными финансовыми и иными имущественными вложениями.^[71]

3. С 2003 г. по н/вр. - совершенствуется механизм реализации ОАО "Газпром" своих полномочий на участие в управлении деятельностью дочерних организаций.^[72]

На наш взгляд, повышение эффективности и прозрачности деятельности корпорации создаст условия для формирования экономически обоснованного уровня тарифа на прокачку газа, будет создана основа для перехода от госрегулирования оптовых цен на голубое топливо к регулированию тарифа на услуги в естественно-монопольной деятельности — транспортировке газа по трубопроводам. Появление новых самостоятельных компаний неминуемо приведет к удорожанию оказываемых ими услуг, так как у них будут свои бюджет и прибыль, а следовательно, затраты "Газпрома" несколько возрастут. Однако когда начнется конкурентная борьба за газпромовские заказы, цены на услуги будут снижаться.

Достижение прозрачности и управляемости лежит в разделении финансовых потоков по видам деятельности холдинга. При этом отдельно должны учитываться добыча, транспортировка, сбыт жидких углеводородов и газа, а также его переработка и подземное хранение. В дочерних компаниях целесообразно выделить подразделения для каждого вида деятельности, ведущие самостоятельный финансовый учет. Преобразования позволят добиться абсолютно понятных и прозрачных затрат на транспортировку газа - это важно для установления обоснованных транспортных тарифов. Кроме того, консолидация основных видов деятельности повысит эффективность управления всей системой дочерних обществ "Газпрома".

2.2.