4.1. Формирование концепции управления креативным потенциалом компании

Феномен творчества до сих пор является наиболее загадочным, трудно объяснимым и мало изученным. Тем не менее творчество все более активно проникает из сферы искусства и науки во все сферы человеческой жизнедея- тельности.

•' ния творческого или креативного, потенциала топ-менеджеров и всего пер- сонала предприятия (18, 20, 29, 46, 59). Во многих институтах и университе- тах в России и за рубежом существуют специальные курсы креативного ме- неджмента, способствующие развитию навыков принятия нетривиальных творческих решений в бизнесе и управлении.

Проявлению такой тенденции в управлении способствуют революци- онные изменения в технологии и социуме, которые просто заставляют ком- пании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, а также придумывать принципиально новые задачи, а соответственно искать и принципиально новые решения. Все это требует активизации твор- ческого потенциала компании.

Если же формулировать объективные тенденции, способствующие ак- тивизации творческого потенциала компаний, то в первую очередь следует отметить тенденцию, связанную с резким сокращением количества рутинно- го труда в компаниях (как производственных, так и торговых и занимающих-

£ ся услугами), который передан компьютерам и другим машинам и автоматам. В связи с этим высвободилось огромное количество времени, которое персо-

нал, особенно управленческий, может потратить на созидательную деятель- ность, т. е. на творчество, на самореализацию. Поэтому многие управленцы и специалисты высокого уровня ценят в работе не столько уровень оплаты (он уже достаточно высок на занимаемых ими позициях), сколько возможности для творческой самореализации, а точнее свободы творчества. Поэтому ком- пании, имеющие типы организационной культуры, создающей самые благо- приятные условия и стимулирующие развитие творческих способностей, привлекают в свои ряды наиболее активных и талантливых менеджеров, спо- собных впоследствии вывести компанию на новый уровень развития за счет реальных возможностей создания и реализации творческих идей в управле- нии и бизнесе.

Частое применение нестандартных творческих идей и решений в биз- • несе и управлении обусловлено также резким повышением интенсивности конкурентной борьбы, т. е. изменением ключевых параметров конкуренто- способности компании в единицу времени. Так, все чаще компании выпус- кают на рынок новые продукты, то есть происходит сокращение жизненного цикла товаров, а значит необходимо стимулировать более быстрое появление новинок, чтобы сохранить конкурентоспособность. То же самое касается но- вых маркетинговых идей в продвижении продуктов. Это проявляется в более частой смене рекламных идей, самих инструментов рекламы, более активном использовании нетрадиционных инструментов рекламы - средств BTL, мос- китного маркетинга, событийного маркетинга и т. п. связи с этим творческий

подход в бизнесе и управлении просто необходим.

Следует также обозначить тенденцию роста образованности населения, а значит и сотрудников компаний, которые все чаще помимо материальных требований к компании и к занимаемой должности, выдвигают и нематери- альные требования, связанные с духовным ростом, саморазвитием и самосо- вершенствованием.

ф Все это заставляет компании по-новому взглянуть на роль креативно- сти в процессе управления. •

В сфере управления компанией сегодня стало уже традиционным ис- пользование инструментов реинжиниринга, контроллинга и т. п. Фактически и реинжиниринг, и контроллинг основаны на творческом подходе к решению

. традиционных проблем управления. Так, реинжиниринг ищет нетривиальные

решения тривиальных задач через внедрение информационных технологий, позволяющих сократить рутинный труд и увеличить производительность труда в разы. Контроллинг же в свою очередь разрабатывает новые методы предвосхищения рыночных ситуаций, что позволяет вовремя корректировать стратегию компании. '

Стратегический менеджмент абсолютно невозможен без использования

• творческого мышления. Многие компании-лидеры современного рынка

именно благодаря творческим стратегическим решениям занимают сегодня

.

приятия и его стратегии — это есть процесс творчества, можно даже сказать искусства. Инновационный менеджмент насквозь пронизан креативными решениями и не может существовать без творческих инициатив как руково- дителей, так и исполнителей.

Однако проблема управления и принятия управленческих решений ви- дится не столько в том, чтобы осознать необходимость использования твор- ческого подхода (это и так очевидно), сколько в том, чтобы найти необходи- мый тип сочетания научного и творческого подхода в процессе принятия управленческих решений. Ведь креативные решения всегда характеризуются более высокой степенью риска, некоторой непоследовательностью, может быть даже какой-то хаотичностью, непредсказуемостью. В связи с этим они не могут составлять основу современного бизнеса и управления, которое все же должно базироваться на рациональном научном подходе.

Перечисленные тенденции отмечаются многими авторами. В частно- сти, Г.И. Ванюрихин пишет: "Сочетание научного подхода и искусства в подготовке решений характерно для бизнеса, и проблема заключается в том, чтобы каждый подход нашел свое, место" (18).

В связи с этим стоит проблема изучения сферы применения и исполь- зования творческого подхода в управлении, выработки рекомендаций по его использованию и организации внутри предприятия.

Изучение ситуаций возникновения необходимости принятия креатив- ных решений позволило многим специалистам утверждать, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для при- нятия рационального решения. Другими словами, в сложных ситуациях, ко- гда трудно определить причинно-следственные связи, трудно спрогнозиро-

Ш вать последствия решений, абсолютно невозможно воспользоваться логикой и приходится рассчитывать на интуицию, применение творческого подхода и разработка креативного решения - лучший выход из положения.

Со сложными ситуациями и решениями в бизнесе и управлении руко- водители сталкиваются практически ежедневно.

• онную структуру, управленцы постоянно сталкиваются с нехваткой инфор-

мации для принятия решений при высоких прогнозируемых рисках. Поэтому для таких компаний разработка теории и методологии процесса принятия креативных решений является наиболее насущной проблемой управления.

Следует также отметить, что использование креатива на практике часто приводит к формированию уникальных конкурентных преимуществ компа-

,1ц нии на рынке по сравнению с конкурентами. Это демонстрирует практика маркетинговой деятельности, особенно разработка коммуникативных сооб-

ф, щений - реклама, паблик рилейшнз и т. п. В этом смысле без креативных ре- шений компания не сможет завоевать сильные конкурентные позиции и осо- бенно быть лидером. Именно креатив позволяет сегодня неизвестным компа- ниям проникать на высокоструктурированные рынки и теснить даже самые известные компании. Примером использования креативной стратегии в рек- ламе является недавно вышедшая на американский рынок марка пива "Bud- weiser", которая через рекламу создала особенный стиль жизни потребителей пива.

Таким образом, абсолютно очевидно, что реалии развития современно- го бизнеса и управления настоятельно требуют развития и совершенствова- ния теоретических и методологических основ разработки и принятия креа- тивных управленческих решений.

•Ж Примером этому также служит все более активное использование кол-

лективных методов принятия решений в предпринимательских структурах — например, мозгового штурма. Актуальность усиления влияния креативности на управление предприятием обусловлена также активизацией инструментов корпоративной культуры, использующихся для мотивации персонала в дос- тижении целей предприятия.

® Следует отметить, что существует ряд работ, актуализирующих

применение креативности при разработке и принятии управленческих решений. Так, К. Кирсанов предлагает использовать понятия "креативный и эвристический менеджмент". При этом под креативным менеджментом он понимает деятельность, связанную с управлением коллективом, которая относится к неподдающимся четкой формализации предметным областям и ф подчиняется подвижным, "дрейфующим" критериям целеполагания. Отличие эвристического (от греческого heuristro, буквально "отыскиваю, открываю") менеджмента от креативного в том, что в его "ведении" управление

мента от креативного в том, что в его "ведении" управление личностью и ее самоуправление - при тех же условиях отсутствия априори существующей определенности, какие характеризуют и креативный менеджмент (29). Таким образом, креативный менеджмент существует там, где создаваемый интел- лектуальный продукт не может быть однозначно приписан отдельной лично- сти, а является результатом деятельности коллектива. Эвристический менеджмент, по К. Кирсанову, связан с индивидуальным целеполаганием и управлением деятельностью личности как решающего участника сотворения интеллектуального продукта.

Актуальность исследования проблем креативного и эвристического менеджмента К. Кирсанов видит в том, что "необходимо добиваться повы- шения качества управленческих решений и их интенсификации на всех уров-

• нях - от общегосударственного до отдельного рабочего места... На самом де-

ле одна из существенных причин и самого кризиса, и того, что таким затяж- ным и мучительным оказался процесс выхода из него, как раз и состоит в не- допустимо низком качестве управленческих решений, принимавшихся (и принимающихся) импульсивно, импровизационно, без сколько-нибудь серь- езной проработки с позиций современного менеджмента.

Однако при всем уважении к точке зрения К. Кирсанова его определе- ние эвристического менеджмента как менеджмента, реализуемого в отноше- нии отдельной личности является дискуссионным. Так при выделении класса управленческих решений в зависимости от типа используемого мышления: стандартные или типовые решения, творческие (креативные) решения и эв- ристические решения он предполагает также три типа мышления, соответст- ф вующих разным видам решений - конвергентное, дивергентное и латераль- ное. В этой связи эвристические решения можно рассматривать как решения,

основанные на латеральном мышлении, которое пытается алгоритмизировать творческий процесс, то есть как бы запрограммировать его. Понимание эври- стики как науки об открытиях фактически предполагает некую алгоритмиза-

' ’ цию творческого процесса. На наш взгляд именно такая трактовка эвристи-

ческих решений наиболее корректна, поскольку креативная деятельность может характеризовать не только труд коллектива, но и индивидуальный труд. То же самое можно сказать и в отношении эвристической деятельности, то есть деятельности по поиску новых решений или открытий, которая может осуществляться как в рамках коллектива, так и индивидуально.

В литературе часто используются два синонимичных понятия - творче- ские и креативные решения. Синонимы ли это? Для этого имеет смысл рас- смотреть гносеологические истоки понятий "творчество" и "креативность".

Ц' Известный нейропсихолог В.М. Бехтерев определяет творчество как созида- ние чего-либо нового в ситуации, когда проблема-раздражитель вызывает образование доминанты, вокруг которой концентрируется необходимый для решения запас прошлого опыта (14).

Акоф и Вергара (Ackoff & Vergara, 1981) выделяют две группы подхо- дов к определению творчества:

- подходы, ориентированные на поиск источников;

- подходы, ориентированные на процесс.

В первую группу можно включить три основных подхода:

А '

1. Психоаналитический подход: творчество является результатом внут- риличностных конфликтов.

2. Гуманистическая психология: творческий процесс является реализацией естественного творческого потенциала в случае устранения внутренних и внешних препятствий.

3. Психометристы: творческий потенциал индивида формируется гене- » тически и может быть определен с помощью тестов.

Ко второй группе подходов можно отнести позицию ассоцианистов, которые считают, что творчество человека есть результат его способности находить отдаленные ассоциации в процессе поиска решения проблемы. Гештальд-психология исходит из того, что творческое мышление — это не ло- гическое мышление, пошаговые действия и не разрозненные ассоциации, а более определенное реструктурирование целостной ситуации.

Я.А. Пономарев отмечает очень важную вещь: "... по самой сути дела любое решение подлинно творческой проблемы всегда выходит за пределы логики. Однако, как только это решение получено, оно, конечно, может при определенных условиях быть логически осмысленным" (61).

Однако существуют мнения о необходимости четкого разграничения понятий "творчество" и "креативность". Психологи Н.Ю. Хрящева и С.И. Макшанов под творчеством понимают процесс, имеющий определенную специфику и приводящий к созданию нового, а креативность рассматривают как потенциал, внутренний ресурс человека (67).. Таким образом, под креа- тивностью можно понимать способность человека отказаться от стереотип- ных способов мышления (Guilford, 1967) или способность обнаруживать но- вые способы решения проблем или новые способы выражения (Роджерс, 1990). Психологи Смит и Карлсон рассматривают креативность с психоана- литической точки зрения как способность принимать материал из подсозна- ния в сознание (67, с. 175). В соответствии с этим можно резюмировать, что творчество есть процесс, а креативность есть способность человека к творче- ству. С точки зрения русского языка действительно термины "творчество" и "креативность" различны, поскольку один характеризует действие, а второй - человека. Однако, когда речь идет о творческих и креативных решениях, здесь нет никаких противоречий ни с точки зрения русского языка, ни с точ- ки зрения смысла и содержания терминов, они абсолютно идентичны. То же самое можно сказать и о творческом и креативном процессе.

Тем не менее, термин "творческие решения" скорее характерен для сферы искусства, науки, культуры, производства в конце концов. Какую роль занимает творчество в управлении предпринимательской деятельностью?

Профессор Г.И. Ванюрихин изучал проблемы необходимости и умест- ности творческого подхода в управлении, не только на уровне предприятия, но и страны, а также на глобальном уровне. Он пришел к выводу, что опоры только на рыночный механизм, который должен уравновесить и сбалансиро- вать спрос и предложение абсолютно недостаточно. Альтернатива рынку — жесткое государственное регулирование — также не приводит к эффективно- му использованию народнохозяйственных ресурсов. Выход Г.И. Ванюрихин видит в активном использовании творческого подхода к принятию решений. Он пишет: "Очевидно, что мышление управленца должно отвечать вызову времени и позволять творчески решать проблемы экономического развития, как на уровне страны, так и на уровне предприятия" (18).

Г.И. Ванюрихин рассматривает феномен творчества не только в сфере управления предпринимательскими структурами, а более широко - в сфере управления народным хозяйством, целью которого является удовлетворение народно-хозяйственных потребностей. Он продолжает: "Цель всех преобра- зований в России можно определить как создание общества, в котором творческое начало народа раскроется в полной мере". Эта поистине глубокая мысль подтверждается словами известного русского мыслителя Д.И. Писаре- ва, который писал: "Каждый поворот, действующий освежительно на жизнь и самосознание масс, обыкновенно заключается в том, что эти массы осво- бождаются от какой-нибудь стеснительной опеки и полнее прежнего предос- тавляются естественному ходу собственных инстинктов и стремлений" (60).

Таким образом, необходимость применения, развития и совершенство- вания творческого или креативного подхода к принятию управленческих ре- шений очевидна. А значит, можно говорить о формировании креативного

менеджмента как отправной точки развития теории принятия креативных управленческих решений.

Творчество и управление - вещи не только не несовместимые, но и обя- занные существовать вместе, в едином тандеме. Если бы управленцы не при- нимали творческих решений, то мы никогда бы не имели современных сис- тем мотивации, эффективных технологий планирования, уникальных мето- дов контроля и координации деятельности тысяч людей. Все это тем более обусловливает необходимость развития теории и методологии принятия творческих управленческих решений. Следовательно, необходимо уточнение и развитие собственного понятийного аппарата креативного менеджмента. Творчество и креатиавность - понятия синонимичные, соответственно твор- ческие и креативные решения также являются аналогами. Однако, учитывая консервативность мышления и языка, можно вм есто термина "творческие управленческие решения" использовать термин "креативные управленческие решения". Автор считает, что этот термин (как имеющий некий иностранный оттенок) более соответствует использованию относительно сферы управле- ния и предпринимательства, поскольку термин "творческие решения" как было отмечено выше, традиционно в русском языке используется в науке и искусстве.

Креативные решения характеризует как результат или последствия их принятия, так и процесс из разработки, поскольку творчество — это прежде всего процесс. Таким образом, для креативных решений важен процесс их разработки и позитивный результат или последствия их реализации.

Следуя выбранной логике, под креативными управленческими ре- шениями будем понимать уникальные созидательные решения в сфере управленческой деятельности, процесс разработки которых отличается творческим характером, а результаты имеют позитивные последствия для коллектива предприятия, его партнеров (в том числе потребителей) и общества в целом.

Следует подчеркнуть, что творческие управленческие решения могут иметь негативные последствия для рыночных конкурентов предприятия. По- этому в определении мы подчеркиваем их созидательность и позитивность для самой компании, ее партнеров, покупателей и общества.

Для развития понятийного аппарата креативного менеджмента имеет смысл описать области знания современного менеджмента, с которыми непо- средственно соприкасается креативный менеджмент.

Креативный менеджмент напрямую связан с развитием таких направ- лений менеджмента, как управление персоналом, стратегический менедж- мент, инновационный менеджмент, самоменеджмент, организационная куль- тура предприятия, маркетинг и т. д. Все эти дисциплины активно исполььзу- ют творческие приемы, а значит, фактически занимаются разработкой креа-

* тивных решений.

Также очевидна связь креативного менеджмента с наукой о методах технического творчества, где креативные технологии применяются с боль- шим успехом уже длительное время и где сформировался целый комплекс методов разработки творческих решений. До середины 1980-х гг. применение творческих процессов предпринимательской, а точнее в производственной деятельности доминировало в сфере научно-технического творчества (НТТ). Так, одним из первых теоретиков творческого метода в НТТ был Альтшул- лер, автор популярной теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Опыт внедрения творческих идеи в научно-технические исследования можно при- менить в сфере управления. Помимо этого можно также использовать терми- нологический аппарат с некоторыми уточнениями, касающимися управления людьми и компанией. Так, для классификации креативных решений можно воспользоваться опытом такой области знаний, как НТТ.

' В зависимости от степени новизны в НТТ выделяют три стратегиче-

ф ских уровня: 1) рационализацию; 2) изобретательство; 3) открытие. Очевид- но, что различия между уровнями соответствуют конечному результату твор-

творчества, который определяет тип используемых методов творчества и мышления. Так, рационализация предполагает улучшение существующих характеристик процесса или функционирующего объекта. Изобретательство предполагает создание нового продукта (процесса и т. п.), но на базе сущест- вующего знания. Эффект достигается за счет нового способа структуризации этого знания. Открытие же предполагает создание абсолютно нового знания, неизвестного ранее, что позволяет на основе этого создавать принципиально новые продукты, процессы и т. п.

Логично предположить, что рационализация связана с использованием рационального или конвергентного мышления, когда исследователь созна- тельно ищет способы и пути совершенствования существующего объекта (продукта, технологии и т. п.). В этом случае задача более или менее струк-

Ш турирована, понятно чего хочет добиться исследователь и как это надо сде- лать. Соответственно рационализация будет связана с принятием рациональ- ных творческих решений.

Изобретательство и открытия скорее всего связаны с применением всех типов мышления (конвергентного, дивергентного, а также латерального). В результате получаем креативные и эвристические решения.

По аналогии в креативном менеджменте можно обосновать выделение нескольких видов решений, основанных на разных типах мышления - рацио- нальные, креативные и эвристические. При этом эвристические решения ос-

«ь.

новываются на алгоритмизированном творческом мышлении (например, ла- теральном мышлении).

Особый вид решений составляют интуитивные решения. Это решения, появление которых человек не может объяснить, т. е. не понятен процесс их разработки. Они могут быть и рациональными и творческими одновременно. Интуитивные решения характеризуются не столько процессом их разработки, ф сколько этапом их принятия. Обычно человек принимает решения интуитив- но, т. е. он внутренне знает, что надо выбрать именно эту альтернативу из не-

скольких. При этом абсолютно не важно, как были получены данные альтер- нативы - посредством креатива или рационально.

Исследование процесса функционирования человеческого мозга приве- ло ученых к выводу о том, что креативное (дивергентное) мышление харак- теризуется состоянием хаоса когнитивных процессов. Здесь необходимо за- метить, что разнообразие элементов знания, строго говоря, не тождественно хаосу. Например, есть часть неконструктивного, аналитически еще не обра- ботанного знания. Кроме того, в процессе напряженного поиска с подключе- нием интуиции в сферу просматриваемого втягиваются элементы внесистем- ного знания, образующие в сознании лишь слабые следы (73, с. 110-122).

Что касается "вспышек интуиции", то Е.Л. Файнберг рассматривает ее в двух аспектах: интуиция-суждение и интуиция-догадка, которые принад-

Ш лежат к разным сферам несознаваемого психического (75, с. 154-158).

Интуиция-суждение есть результат деятельности подсознания, где хра- нится ранее накопленный опыт. Здесь нет творчества, нет новизны.

Иное дело - интуиция-догадка, порождаемая неосознаваемым рекомбинированием ранее накопленного опыта, которое побуждается и направляется доминирующей потребностью в поиске средств ее удовлетворения, что, в свою очередь, означает, с синергетической точки зрения, попадание в поле одного из креативных аттракторов (возможных областей решения). То есть интуиция - это возможность осуществить связь между сознанием и подсознанием.

Вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что креативный ме- неджмент тесно связан с процессами мыследеятельности, т. е. мышления, и требует детального изучения типов мышления, методологии процессов раз- работки креативных решений.

Прежде чем перейти к исследованию методологии процессов разработ- ф ки и принятия креативных решений представим систему факторов, опреде- ляющих выбор класса и вида решения в системе управления. Для этого вое-

пользуемся известными и хорошо разработанными моделями принятия ре- шений, существующими в теории потребительского поведения. Наиболее подходящей моделью, полноценно описывающей процесс поведения делово- го покупателя в процессе закупки, является модель Вебстера и Уинда (рис. 4.1). В этой модели четыре основные группы факторов, оказывающих влия- ние на принятие решения компанией-покупателем: личностные, межлично- стные, организационные и факторы макросреды. При этом авторы разделяют эти факторы на две группы: имеющие отношение к конкретной задаче и не имеющие отношение к задаче. Факторы, имеющие отношение к конкретной задаче — это объективные факторы, которые определяют разработку и выбор решения. Факторы, не имеющие отношение к задаче, — это скрытые субъек- тивные факторы, влияющие на решение. К сожалению, Вебстер и Уинд не

Ш дают подробную классификацию каждой группы факторов, поэтому попыта- емся воссоздать ее самостоятельно (табл. 4.1).

Личностные факторы характеризуют личность руководителя или лица, принимающего решения (ЛПР), а также личности лиц, участвующих в разра- ботке и принятии решений (ЛУР). К личностным факторам, относящимся к решению, следует отнести квалификацию сотрудников и их опыт деятельно- сти в области решаемой проблемы. Обычно именно эти факторы определяют выбор сотрудника при приеме на работу. Однако этого абсолютно недоста- точно, чтобы понять, сможет или, не сможет сотрудник разрабатывать и при- нимать удовлетворительные решения. Поэтому мы не можем не рассмотреть личностные факторы, не относящиеся к решению, а именно психологические характеристики личности, включающие способность субъекта к использова- нию разных типов мышления, развитость интуиции, восприятие, отношение к риску, инновациям и т. п., ожидания, мотивацию, способность к обучению и научению и т. п.

Рис. 4.1. Модель поведения компании при закупке Вебстера и Уинда (105)

Таблица 4.1

Классификация факторов влияния на ПРПУР

Продолжение табл. 4.1

Межличностные факторы характеризуют взаимоотношения между со- трудниками в коллективе - как во время работы, так и вне работы. К фор- мальным или факторам, относящимся к решению, можно отнести практику использования группового или индивидуального метода разработки и приня- тия решений. Например, во многих компаниях принято обсуждать решения совместно на совещаниях и даже голосовать за решения.

К неформальным межличностным отношениям можно отнести такие Ф факторы, как авторитет некоторых сотрудников в компании, который может повлиять на принятие решений, поддерживаемых этими сотрудниками, а

также скрытую зависимость одних сотрудников от других.

К формальным организационным факторам, влияющим на выбор управленческого решения, следует отнести: формальные аспекты корпора- тивной культуры (т. е. прописанные и обязательные правила и нормы пове- дения сотрудников в процессе разработки и принятия решений), прописан- ные стандарты, касающиеся разработки и принятия управленческих реше- ний, формальную социальную и экологическую политику компании. К не- формальным организационным факторам следует отнести неформальные ас- пекты корпоративной культуры, а также влияние межкультурных факторов (особенно в совместных предприятиях или глобальных компаниях).

К формальным факторам внешней среды относятся влияние политиче- ской, экономической, законодательно-правовой и технологической среды на ПРПУР. К неформальным факторам внешней среды можно отнести взаимо-

* отношения сотрудников с чиновниками, партнерами компании и ее потреби- телями, которые влияют на ПРПУР.

Очевидно, что данная модель является неполной и возможно не вклю- чает множество факторов, которые в той или иной степени влияют на ПРПУР. Однако такая модель в общем плане дает представления о том ог- ромной многообразии факторов, учет влияния которых просто необходим для грамотного построения системы ПРПУР. Особенно знание этих факторов необходимо для организации процесса разработки и принятия креативных управленческих решений. Взаимодействие этих факторов, их взаимное влия- ние и обусловленность, а также возможности сознательного управления их развитием и представляют основы методологии процесса разработки и при- нятия управленческих решений, в том числе креативных. Именно этому по- священ параграф 4.2.

Детальный анализ факторов, представленных в табл. 4.1, позволяет сде- лать следующий важный вывод: топ-менеджмент компании, стремящийся внедрить и развивать творческую составляющую в системе управления, дол- жен изучать творческий потенциал компании. Знание творческого потенциа- ла компании позволит управлять им, т. е. планировать его наиболее эффек- тивное использование, а также восстанавливать и развивать. Следовательно, мы можем предложить концепцию управления креативным потенциалом компании как одно из современных и актуальных направлений развития ме- неджмента.

Концепция управления креативным потенциалом предприятия предпо- лагает, что руководство компании должно создать такие организационно- экономические условия внутри предприятия, чтобы стимулировать креатив- ность сотрудников, которые сознательно хотели бы творить на рабочем мес- те, т. е. самовыражаться и самосовершенствоваться. Фактически создание та- ких организационно-экономических условий представляет собой некий орга- низационно-экономический механизм, реализующий существующие внутри предприятия возможности по использованию и развитию креативного потен- циала.

Концепция управления креативным потенциалом компании базируется на общей теории менеджмента, акцентируя внимание субъекта управления на необходимости задействования собственного творческого потенциала и творческого потенциала сотрудников предприятия при разработке и приня- тии управленческих решений на любом организационном уровне компании. Именно творческий подход к принятию управленческих решений поможет найти наиболее эффективный способ сбалансирования индивидуальных ин- тересов сотрудников, интересов компании, ее партнеров, потребителей, а также общества в целом.

Концепция управления креативным потенциалом компании заставляет управленцев более серьезно подходить к вопросам подготовки и организации процесса разработки и принятия управленческих решений, который требует регулярного повышения квалификации ключевых сотрудников компании, внедрения в процесс управления современных методов креативного мышле- ния и принятия решений, создания творческой атмосферы внутри коллекти- ва, стимулирующей сотрудников к самореализации и самосовершенствова- нию.

Значит, мы должны исследовать содержание и структуру креативного потенциала компании и разработать организационно-экономический меха- низм реализации данного вида потенциала. Попробуем обсудить содержание креативного потенциала компании.

В соответствии с общепринятым определением потенциала (55, с.561) как совокупности средств, возможностей или ресурсов, необходимых для реализации чего-нибудь, креативный потенциал компании можно опреде- лить как способности компании к принятию и реализации креативных управленческих решений, способствующих достижению поставленных компанией целей и формирования уникальных конкурентных преиму- ществ на базе использования собственных и привлеченных ресурсов.

Попробуем определить структуру креативного потенциала компании. Естественно, что основным ресурсом, создающим возможности креативной деятельности, является человеческий ресурс, а точнее творческая состав- ляющая этого ресурса. То есть основной частью креативного потенциала компании является креативный потенциал самих сотрудников компании. Од- нако этого абсолютно недостаточно для того, чтобы этот потенциал реализо- вался внутри компании. Внутри компании должны быть созданы специаль- ные условия, которые бы способствовали реализации творческого потенциа- ла каждого сотрудника. Об этом мы писали выше. Значит, второй состав- ляющей креативного потенциала компании является организационно- экономический механизм, способствующий развитию и реализации креатив- ного потенциала сотрудников. Мы не можем также не учесть все ресурсы компании, которые создают и творческий потенциал и организационно- экономический механизм (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Структура креативного потенциала компании

Следует подчеркнуть, что креативный потенциал компании не является простой суммой креативных потенциалов ее сотрудников. Креативный по-

тенциал компании представляет собой синергетический эффект от креатив- ного потенциала сотрудников и организационно-экономического его реали- зации и развития. Дело в том, что сотрудники могут быть очень талантливы- ми людьми, но совсем не захотят реализовывать свой креативный потенциал на работе по разным причинам. Если же в компании будет создан механизм, стимулирующий креативность, то скорее всего потенциальная креативность сотрудников реализуется в рамках компании и тогда мы получим синергети- ческий эффект. То есть коллективный креатив даст гораздо больший резуль- тат, чем креатив каждого отдельного сотрудника.

Возможно, что этот момент покажется несколько спорным в силу того, что в искусстве и науке не редки случаи, когда индивидуальное творчество имеет гораздо более высокий результат, чем коллективное. Однако управ-

•• ленческая деятельность по своей природе не может быть индивидуальна.

Управление — это социальная деятельность, поскольку предполагает управ- ление коллективом людей. Поэтому эффективность коллективного творчест- ва при разработке управленческих решений будет гораздо выше, чем эффек- тивность творчества индивидуального.

Этот вывод можно подтвердить цитатой профессора М.Г. Делягина, который пишет: "Значимые, имеющие серьезные последствия решения в большинстве случаев и принимает, и осуществляет организация. Поэтому от- дельный человек по мере укрепления и развития системы организации обре-

‘ тает все большее раскрепощение — хотя эта личная свобода достигается соот-

ветствующим сокращением возможностей влияния на процессы обществен- ного развития. Это открывает для него новые возможности творчества и про- явления интуиции. Интуиция отдельного человека хаотична и неуправляема; она похожа на слабый огонь, который светит понемногу во все стороны. Оценку этой интуиции в сложноорганизованных системах с высокой ценой ф, выхода на рынок сегодня производит уже не столько сам этот рынок, сколько действующая на нем организация, опосредующая его требования при помо-

щи первичного и осознанного отбора, жесткость которого иногда превышает жесткость требований рынка, на котором она работает. Организация находит творческих людей, решает, заслуживает ли усиления костер их интуиции, и в случае принятия положительного решения обеспечивает им практически лю- бую необходимую поддержку со стороны практически любого количества людей обычного, рутинного труда. В результате она играет роль своего рода "зеркала", превращающего простой костер в яркий, эффективный, полезный и убедительный для всего человечества маяк. При этом разнообразие видов, сфер и направлений деятельности организаций позволяет творческому чело- веку ощущать их не как ограничивающие рамки, но в основном наоборот — как необходимые для успешной жизни подпорки, существенно расширяющие его возможности" (66, с.85-86). .

Таким образом, вполне можно утверждать, что коллективное творчест- во в рамках организации имеет больший эффект, чем творчество индивиду- альное. Это объясняется также значительно большими ресурсными возмож- ностями организации, чем индивидуала. Организация может направить на реализацию индивидуального потенциала сотрудника гораздо больше ресур- сов, не только финансовых, но и трудовых, информационных, организацион- ных и т. п. Это верно не только для творчества в сфере управления, но также и для научно-технического творчества, где также существенно возросла роль организаций по сравнению с индивидуальным творчеством.

Теперь можно более детально определить структуру творческого по- тенциала сотрудников и организационно-экономического механизма.

Творческий потенциал сотрудника полностью определяется его лич- ными способностями и качествами, сформировавшимися к тому периоду, ко- гда он стал работать в той или иной организации (табл. 4.1).

Организационно-экономический механизм представляет собой сово- купность средств и методов организации и экономического обеспечения про- цесса разработки и принятия креативных управленческих решений. Органи-

зационно-экономический механизм должен способствовать созданию усло- вий для реализации и развития креативного потенциала каждого сотрудника, а значит компании в целом.

Структура организационно-экономического потенциала включает: системы мотивации к творческой деятельности, инструменты корпоративной культуры, материальную базу (помещение, необходимая техника, оборудо- вание и т. и.), системы повышения квалификации (тренинги, обучение и т. п.), информационную базу (доступ к информации, информационному обес- печению), систему привлечения внешних ресурсов (консультантов, экспертов и т. п.), методическое обеспечение процесса творчества (методы и приемы творчества), совокупность методов организации творчества (например, мето- ды командного или индивидуального творчества), систему отбора и оценки специалистов, способных к креативу и т. п.

К ресурсам, обеспечивающим развитие креативного потенциала ком- пании, следует отнести все виды внутренних и внешних ресурсов компании, которыми она обладает или может привлечь для поддержки реализации и развития креативного потенциала. В последующих главах будет более де- тально рассмотрена каждая из подсистем творческого потенциала компании, а также конкретные механизмы работы каждой подсистемы, т. е. методоло- гия формирования и развития креативного потенциала компании.

Таким образом, можно еще раз конкретизировать содержание концеп- ции управления креативным потенциалом компании, которая ориентирует руководителя на внимательное отношение к проблемам способностей орга- низации к креативному поведению и принятию решений. Управление креа- тивным потенциалом должно включать процессы оценки и анализа креатив- ного потенциала сотрудников и компании в целом, выявления сильных и слабых стороны, планирования мероприятий по развитию креативного по- ф, тенциала компании, разработку тактических мероприятий по реализации . кративного потенциала, а также контроль и оценку эффективности реализа-

ции креативного потенциала компании. То есть состояние креативного по- тенциала компании должно стать предметом внимания руководителя, так же как проблемы инновационного и стратегического развития, поскольку раз- решение этих проблем невозможно без использования творчества.

Вопросы управления креативным потенциалом компании сильно свя- заны с функцией управления персоналом. Поскольку управление включает анализ, планирование, организацию и контроль формирования и развития креативного потенциала компании, то необходимо хотя бы вкратце рассмот- реть особенности этого процесса.

Автор считает, что эти вопросы сегодня должны находиться в ведении подразделения управления персоналом. Как правило, на практике так и про- исходит. Например, анализ и оценка креативного потенциала сотрудников

•' осуществляется при приеме их на работу. Для оценки креативного потенциа- ла личности существуют специальные психологические методики, как пра- вило тесты, с помощью которых можно оценить уровень креативности. Ме- неджеры по персоналу обычно владеют этими методиками, поэтому приво- дить их в данном исследовании нет необходимости.

А вот анализ и оценка двух других составляющих креативного потенциала - организационно-экономического механизма и ресурсов компании — вопрос более сложный, поскольку он касается системы

управления предприятием в целом, т. е. скорее относится к сфере

ф,

■ стратегического управления компанией. В связи с этим оценка этих двух

составляющих должна осуществляться в процессе стратегического планирования компании, т. е. с использованием методов стратегического анализа, например SWOT-анализа, анализа конкурентных преимуществ, маркеНрпцаудитшинирования креативного потенциала компании должен осуществляться на базе результатов анализа трех его составляющих в рамках ф стратегического планирования компании. Следует отметить взаимосвязь креативного потенциала с инновационным потенциалом, они в чем-то пере-

крываются, а именно: когда креативный потенциал используется для реше- ния абсолютно новых, впервые возникающих проблем, то он практически сливается с инновационным потенциалом. Поэтому планирование креативно- го потенциала будет взаимосвязано с планированием инновационного потен- циала.

. В процессе планирования креативного потенциала компании мы, преж-

де всего, должны определить источники его развития в будущем периоде. Выше мы уже отмечали три основных стратегии, которые могут использоваться для развития креативного потенциала — развитие за счет привлечения новых креативных сотрудников, развитие посредством стимулирования креатива собственных сотрудников, работа с креативным агентством и смешанные стратегии развития, включающие все или несколько

• перечисленных стратегий.

На стадии контроля ответственный сотрудник должен оценить степень

, выполнения стратегии и плана. Скорее всего функции контроля должны быть

поручены подразделению управления персоналом, но под общим контролем топ-менеджмента компании.

Таким образом, управление креативным потенциалом на практике тре- бует разработки специальных инструкций и методик, включающих конкрет- ные процедуры анализа, планирования, организации и контроля формирова- ния и развития креативного потенциала компании.

*

4.2.